Ne dites pas au revoir à votre vinyle : innovez ou risquez de ne pas être pertinent

Vers 1955 : Une foule d’hommes achètent des disques et du matériel dans le magasin de musique Sam Goody, New York … [+] City. (Photo par Hulton Archive/Getty Images)

Supposons que vous êtes propriétaire d’un commerce de détail.

Et si, dans votre portefeuille, vous aviez un seul emplacement qui accueillait 4 000 visiteurs quotidiens et était responsable de 7 % de l’ensemble des ventes aux États-Unis pour votre industrie ?

Il était une fois, c’était la réalité de l’entrepreneur et innovateur américain Sam Gutowitz.

En 1955, Gutowitz (mieux connu sous son surnom d’entreprise « Sam Goody ») dirigeait un magasin de disques sur la 49e rue à New York qui était tout simplement légendaire. Connu pour son stock insensé de disques et son personnel de vente très compétent, ce magasin de disques Sam Goody a généré des revenus annuels qui, s’ils étaient ajustés pour aujourd’hui, équivaudraient à plus de 41 millions de dollars.

Ce qui a encore alimenté le succès de Goody, c’est son dévouement à des promotions innovantes (comme offrir 40 000 platines gratuites), des prix bas, un service client et de gros stocks qui ont ravi les mélomanes et laissé les concurrents se gratter la tête. Des années 1950 aux années 1970, Sam Goody était au sommet des palmarès en matière de vente de disques, et la marque a continué de croître même après que Gutowitz lui-même ait quitté l’entreprise en 1978, atteignant finalement 250 emplacements.

Les conditions par lesquelles Sam Goody a conquis le cœur et le portefeuille du public acheteur de disques ont profondément changé. Les disques vinyles et les bibliothèques musicales personnelles ont cédé la place aux flux et aux fichiers sur leurs appareils numériques. Le concept de se rendre dans un magasin de musique en personne (au lieu de faire un achat en ligne) est également tombé en désuétude, et avec la montée en puissance des capacités des moteurs de recherche, la nécessité de parler à un humain face à face pour obtenir des conseils musicaux semblait désuète.

Le magasin de disques autrefois omniprésent n’est plus, ayant suivi le chemin du centre commercial. En termes simples, les temps ont changé et la marque n’a pas pu pivoter pour garder l’amour du client.

Auteur et influenceur de l’innovation Howard Tiersky

Avec l’accélération numérique d’aujourd’hui, les récits édifiants ne manquent pas sur la nécessité d’évoluer pour rencontrer les clients là où ils se trouvent et, plus important encore, pour anticiper où ils iront demain. C’est un sujet que Howard Tiersky, auteur à succès du Wall Street Journal, influenceur en transformation numérique et consultant en innovation, aborde dans son dernier livre, Winning Digital Customers: The Antidote to Irrelevance. Je me suis assis avec Howard pour discuter des distinctions entre l’innovation et le numérique ; comment découvrir la prévisibilité du client ; et comment éviter la non-pertinence.

Dans votre livre Winning Digital Customers, vous déclarez que « Être axé sur le numérique signifie bien plus que fournir à vos clients une bonne application. Cela signifie que vous créez de manière agressive des produits et des expériences client qui tirent pleinement parti du potentiel du numérique – devenant une entreprise qui serait probablement impossible en dehors du monde numérique. Beaucoup de gens utilisent les termes innovation et numérique de manière interchangeable, mais ce n’est pas vraiment la même chose. Dans votre esprit, quelle est la frontière entre l’innovation et le digital ?

TIERSKY : L’innovation est un processus qui consiste à identifier une sorte de besoin et à passer par un processus d’idéation (généralement des tests et des améliorations), dans le but de mettre quelque chose sur le marché. Nous utilisons le terme « numérique » pour définir certains points de contact, certaines façons de se connecter aux clients.

Bien sûr, le numérique n’est pas le seul endroit où appliquer l’innovation, mais les besoins des entreprises d’aujourd’hui sont avant tout de suivre le rythme de la transformation numérique du monde. Nos consommateurs ont tellement changé leurs comportements et continuent de changer, et ils vivent un style de vie qui est de plus en plus centré sur le numérique qu’il devient pour la plupart des entreprises le domaine le plus important d’application de l’innovation : à savoir, trouver comment suivre ces demandes et attentes toujours croissantes des clients.

Vous déclarez également : « Tout est possible, mais la vraie question dans les affaires est de savoir ce qui est prévisible. Les produits basés sur une compréhension du client basée sur la recherche sont beaucoup, beaucoup plus prévisibles dans leur adoption et leur succès global que ceux qui ne le sont pas. » Pourtant, la prévisibilité est beaucoup plus réalisable avec l’innovation des horizons 1 et 2 qu’avec l’horizon 3. Quelles réflexions ou recommandations avez-vous pour comprendre et prédire l’adoption par les clients d’innovations plus perturbatrices ?

TIERSKY : Lorsque nous parlons de prévisibilité, nous pouvons y penser de deux manières. Il y a la prévisibilité du succès de n’importe quelle chose individuelle, et puis il y a la prévisibilité du succès de votre processus d’innovation.

Il existe une variété de techniques que nous pouvons utiliser pour essayer de prédire cela. La plupart d’entre eux sont enracinés dans des concepts tels que le design thinking et ils impliquent de commencer par les questions : « Pourquoi est-ce que j’essaie même d’innover dans ce domaine ? Y a-t-il un problème ici que je peux résoudre et qui améliorera d’une manière ou d’une autre la vie des gens, leur fera économiser de l’argent ou fera quelque chose ? » Ce serait créer de la valeur.

Je pense que la première chose que vous voulez faire pour rendre quelque chose de prévisible est de commencer par déterminer votre objectif. C’est un peu comme cette expression qui a été attribuée à Alice au pays des merveilles ; « Si vous ne savez pas où vous allez, n’importe quelle route vous y mènera. » Il est difficile d’être prévisible si vous n’avez pas de prédiction. Vous devez partir d’une hypothèse selon laquelle il y a un problème que nous avons probablement identifié, et un espace d’opportunités.

Vous pourriez dire qu’il y a des moments où le manque de prévisibilité peut encore bien se passer, comme dans le cas du Post-it et de la pénicilline, mais généralement les entreprises recherchent la prévisibilité. Ensuite, je pense que vous voulez identifier différentes hypothèses de solution et trouver des moyens de les tester avant d’investir beaucoup d’efforts et d’énergie. Vous souhaitez prendre des mesures pour essayer de prouver davantage par différents types de prototypage, de recherche client et de test d’utilisabilité ce qui pourrait réussir.

Nous avons la possibilité d’améliorer la prévisibilité d’une chose, mais seulement jusqu’à un certain seuil. Alors que si nous commençons à avoir le bon processus d’innovation et que nous commençons à nous regrouper et à dire : « Je vais avoir un portefeuille d’innovations, et je vais essayer 10 méthodes différentes », je pense que c’est ainsi que la plupart des innovations réussissent ; c’est non pas en réussissant du premier coup, mais en essayant des tas de choses différentes, c’est une autre façon d’augmenter la prévisibilité – ne pas s’attendre à ce qu’une chose soit prévisible, mais avoir un portefeuille.

Votre « Design Thinking 2.0 » proposé pour le monde numérique met davantage l’accent sur les résultats commerciaux et la compréhension du marché dans la phase de pré-idéation, et sur la hiérarchisation impitoyable et la construction/lancement/itération dans la phase de post-idéation. Le monde numérique facilite et exige à la fois un rythme de changement plus rapide. Vous comparez l’innovation dans les entreprises américaines avec la plongée sous-marine et l’apprentissage de la lutte contre votre subconscient pour ne pas respirer sous l’eau. Quelles recommandations faites-vous aux entreprises innovantes pour résister à la standardisation des processus et innover ?

TIERSKY : Je ne pense pas que l’innovation et la standardisation des processus doivent être opposées l’une à l’autre. Je pense qu’il s’agit de reconnaître que cela dépend de ce que vous essayez de faire. Il y a des moments où vous voulez absolument un processus standardisé, mais je pense qu’il est important de former les gens à être spontanés et créatifs.

C’est une compétence qu’il faut cultiver. Tout comme avec la plongée sous-marine, vous pouvez vous y acclimater, mais cela prend un peu de temps. Je pense qu’il s’agit de reconnaître que ce processus d’idéation est une capacité naturelle, mais parce que c’est une capacité naturelle à laquelle nous avons été déshabitués, il doit y avoir une formation pour que les gens se sentent plus à l’aise avec. Vous pouvez entraîner les gens à s’y réhabituer et à faire ressortir leurs dons naturels d’idéation.

« … nos consommateurs ont tellement changé leurs comportements et continuent de changer, et ils vivent un style de vie qui est de plus en plus centré sur le numérique qu’il devient pour la plupart des entreprises, le domaine le plus important d’application de l’innovation… » – Howard Tiersky , auteur et consultant en innovation

Ce qui arrive parfois dans les entreprises, c’est que vous prenez un groupe de personnes, que vous les jetez dans une pièce et que vous vous attendez à ce qu’elles soient capables d’être créatives. Lorsque vous n’obtenez pas de résultats immédiats, vous arrivez à la conclusion qu’ils ne sont pas des gens créatifs. En fait, c’est parce qu’ils ont été déshabitués. Vous savez quelle est la solution ? Formation et solutions, et les bons types de processus pour rassembler les gens et les guider à travers des exercices. Nous faisons ce type de travail pour aider les gens à être plus créatifs.

Nous faisons en sorte qu’il soit acceptable de dire des choses dont vous ne savez même pas si c’est vrai. Vous ne savez même pas si ça va vraiment marcher. Personne ne vous tiendra responsable si vous avez une idée qui s’avère ne pas être pratique ou quoi que ce soit. Ce n’est pas stupide, c’est ce que nous sommes censés faire lorsque nous imaginons et que beaucoup de gens ne sont pas familiers ou à l’aise avec cela.

Votre livre est principalement destiné aux entreprises B2C. Quels conseils avez-vous pour les entreprises B2B sur l’utilisation de stratégies numériques pour éviter la non-pertinence ?

TIERSKY : Si vous êtes dans l’espace B2B, vous avez vraiment de la chance car de nombreux domaines du B2B ne sont pas aussi avancés que le B2C, ce qui est une formidable opportunité d’obtenir un avantage concurrentiel encore plus important. Je pense que le besoin est le même voire plus grand.

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Stanley E. Helt II | Actualités, Sports, Emplois
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