Qu’ont en commun la plongée sous-marine et la transformation numérique ?
L’une des principales responsabilités des DSI d’aujourd’hui est d’aider à guider le parcours de transformation numérique de leur entreprise : définir la stratégie, aligner les parties prenantes, fixer des objectifs réalisables avec des calendriers concrets et déléguer les responsabilités pour mettre en œuvre les rouages de cette transformation. Surtout, le DSI doit clairement articuler le « pourquoi » derrière cette transformation : quelle est la véritable motivation pour laquelle l’entreprise doit se transformer numériquement et, de même, quelle valeur et quel retour sur investissement l’entreprise peut-elle en tirer ?
Ci-dessous, je décrirai les compétences de base dont un DSI a besoin pour s’attaquer efficacement à ce travail : quels problèmes potentiels de transformation numérique un DSI doit maîtriser, le rôle de champion de la transformation numérique qu’il doit jouer pour le PDG et ce que » l’étape 0″ de tout projet de transformation numérique doit être pour réussir.
Points problématiques à garder sur votre radar
Les quatre domaines qui peuvent entraver la transformation numérique de votre organisation sont les mêmes obstacles qui posent fréquemment des problèmes ailleurs.
1. La gestion du changement organisationnel (OCM) est ignorée. C’est toujours le premier élément qui est coupé d’un budget de projet, donc sans surprise, l’OCM finit par être la principale cause d’échec d’un projet. À moins que vous ne puissiez garder les parties prenantes, les membres de l’équipe et les utilisateurs finaux tous engagés à la fois tout au long du projet de transformation et une fois celui-ci terminé, vous n’atteindrez jamais le retour sur investissement prévu.
2. Les définitions de base sont mal comprises. « Transformation numérique » est la phrase préférée de tout le monde maintenant, mais à quelle fréquence amenez-vous un groupe de personnes dans une pièce où elles sont toutes d’accord sur ce que cela signifie ? Certaines parties prenantes diront qu’il numérise leurs produits, services et plateformes. D’autres diront que c’est strictement un jeu de technologie. Et certains diront qu’il s’agit d’optimiser leur back office. Sans définir clairement ce que signifie la transformation numérique pour votre projet et votre organisation, la façon dont vous définissez, suivez et réalisez le succès ne sera claire pour personne. La mise en place de ces définitions permet à tout le monde d’être sur la même longueur d’onde et de créer des cas d’avantages réalistes en conséquence.
3. Culture d’entreprise qui tue l’innovation. L’ancien état d’esprit de « commandement et de contrôle » et de donner la priorité à la valeur de l’entreprise et des actionnaires sur tout le reste étouffe l’innovation et vous place dans le rétroviseur de vos concurrents alors que cela devrait être l’inverse. Il suffit de jeter un œil aux taux de croissance des géants du numérique et des « arrivants du numérique » par rapport aux entreprises traditionnelles, et vous verrez cette dynamique se dérouler en temps réel sous vos yeux.
4. Chapeaux sur les cochons. Installer simplement de nouvelles technologies avancées sur d’anciens systèmes hérités, c’est comme mettre un chapeau du Kentucky Derby sur un cochon : c’est une perte de temps et d’argent. Il y a trop d’entreprises qui essaient d’utiliser l’IA, l’apprentissage automatique et la blockchain (afin qu’elles puissent dire qu’elles utilisent l’IA, l’apprentissage automatique et le blocage) tout en exécutant une multitude de systèmes ERP différents contenant de mauvaises données.
Défendre la transformation face aux « histoires d’horreur »
Dans le monde SAP, il y a eu quelques histoires notables d’échecs de mise en œuvre de S/4HANA qui ont fait le tour des dernières années. L’échec de la mise en œuvre de SAP par Hershey est souvent cité comme un exemple de logiciel coupable et de complice de l’intégrateur de systèmes. La réalité était cependant plus nuancée que cette histoire : l’incident de Hershey est le résultat d’une combinaison d’attentes irréalistes et d’un mauvais OCM. Mais les PDG lisent ces histoires d’horreur et pensent qu’ils feraient mieux de rejeter toute idée de S/4HANA ou de transformation numérique qui leur est proposée. Il est logique qu’ils aient cette réaction instinctive, mais les réactions instinctives à propos d’histoires qui sont passées par un jeu de téléphone ne devraient pas dicter les efforts de transformation numérique de votre entreprise.
Pour aller de l’avant, le DSI doit devenir le « champion » interne de la transformation digitale. Qu’est-ce que cela implique?
Étape 0 : ce que c’est et ce que ce n’est pas
La mise en œuvre ou la migration vers SAP S/4HANA est souvent définie comme une initiative de transformation numérique. Mais ce n’est pas la transformation elle-même, elle pose les bases à partir desquelles votre transformation numérique et l’optimisation des processus back et middle office seront exécutées.
C’est la chose n°1 que je veux transmettre à tous les DSI qui cherchent à guider l’effort de transformation numérique de leur entreprise. Considérez cette « étape 0 ». Si vous pensez à la transformation numérique comme à la plongée sous-marine, c’est l’étape « assurez-vous que votre réservoir d’air est plein ». Il faut le faire avant tout. Lorsque vous avez clairement défini ce qu’est la transformation numérique et ce qu’elle n’est pas, vous êtes mieux placé pour en tirer une réelle valeur à la fin. Mais si vous considérez la migration S/4HANA comme la fin en soi – et si vous attendez l’échéance de 2027 de SAP pour commencer à en parler à vos dirigeants de niveau C – vous risquez que votre projet devienne l’une de ces histoires d’horreur que vous assuré que votre PDG n’arriverait pas ici.
